Comerciales, esas personas extrañas en su propia empresa.

Cuenta la leyenda que en las empresas, aparece ocasionalmente una persona que interacciona con diversos departamentos con resultados divers...

Mostrando entradas con la etiqueta Direccón comercial. Mostrar todas las entradas
Mostrando entradas con la etiqueta Direccón comercial. Mostrar todas las entradas

jueves, 10 de agosto de 2017

¿Cómo enfrentarse a una imagen de marca líder?


En días pasados leí un articulo de prensa que versaba sobre los resultados económicos de dos grandes fabricantes de coches. En dicho articulo comparaban los datos contables y la cotización en bolsa de dos grandes compañías. Llamemoslas T y W.
  • T arrastra perdidas, no vende lo que debería de vender y no para de subir en las bolsas.
  • W pese a grandes problemas legales, vende, da beneficios y se mantiene en bolsa estable con altibajos.
  • T ha vendido en España 55 coches y W ha vendido alrededor de 85.000.
No os sulfuréis, sé que no son comparables, sin embargo, todos sabemos que la marca T la vemos como el summun de la tecnología, lujo y futuro y la marca W la observamos como una marca más de mercado.

¿Qué hace de T tener una imagen de marca líder, cuando no lo es ni por asomo? 

Este no es un líder

Entramos en materia.

En todos los sectores, existe una marca con indiscutible imagen de liderazgo en el mercado. Dicha imagen está tan asentada que, plantear una duda de sus prestaciones, calidades o beneficios, es vista por el cliente como un artificio de vendedor de serpientes que está diciendo algo contrario a “lo que todos saben”.

Lo primero que tenemos que plantearnos es que si la marca líder, es líder, significa que hay segundas y terceras marcas, es decir, son lideres por comparación y esa comparación puede ser subjetiva u objetiva y en ambos casos mi planteamiento es darle la vuelta a la percepción de dicha comparación.

Recordemos: No existe la realidad, existe la percepción de la realidad.

Forma de actuar ante una marca líder con beneficios objetivos.

Si el producto o servicio nos permite comparar objetivamente, podemos entrar en el terreno de demostrar al cliente que el competidor líder es inferior en algún aspecto al producto que representamos. Podemos resaltar y siempre demostrándolo con datos incontestables, sean estos, medidas, pesos, calidades, alcance de servicio e incluso precio, que nuestro producto tiene una o varias características superiores a la marca líder. Esos datos medibles, pueden ser positivos (mi producto tiene un plazo de entrega más rápido) o negativos (mi competidor tiene un plazo de entrega más largo) usando los positivos donde intuyamos podemos hacer despertar al cliente y los negativos como refuerzo al argumento general.

Si no tenemos datos objetivos contra la marca líder, estamos perdidos.

Forma de actuar ante una marca líder con beneficios subjetivos.

Es posible que los beneficios del líder serán totalmente imaginarios, basados en una leyenda de mercado que nadie se atreve a discutir, recuerdo como ejemplo una marca de leche española que todo el mundo aceptaba que era la mejor y por lo tanto la más cara, este argumento fue desmontado por diversos análisis de oficinas de consumo y asociaciones ciudadanas. La verdad, no recuerdo si aquella marca sigue en los lineales de los supermercados.

Pero hay beneficios que son puramente subjetivos y que no pueden ser atacados con datos contrastables: confianza del mercado, sensación de homogeneidad en los productos, conocimiento de uso por parte del cliente, etc.

Compañeros, estamos entrando en nuestro trabajo. En un film de artes marciales con vises cómicos, el maestro le decía al alumno “si tu contrincante es bueno en las distancias largas, acercate a el, si es bueno en las distancias cortas, mantén las distancias”. Si la marca líder nos ha barrido en el campo subjetivo solo podemos atacar al cliente “ad hominem” tenemos que ganarle la batalla no a la marca, tenemos que ganársela al competidor en la calle, al comercial competidor. Nuestro único valor subjetivo será darle al cliente un asesoramiento, un servicio, un plus que nuestro competidor no hace por que ya es líder y en ello basa su estrategia.

Si bien es cierto, que como en la película antes nombrada, el alumno preguntó lo mismo que te estás preguntando tu: "¿Y si mi contrincante es bueno en larga distancia y en corta distancia?". En el caso que la marca líder también tenga un vendedor bien posicionado en casa del cliente, tanto nosotros como el alumno de artes marciales, probablemente salgamos derrotados.


lunes, 30 de mayo de 2016

Plazos de entrega y educación al cliente

Plazo de entrega
Sufrir el plazo de entrega
La casualidad ha hecho que nos encontremos a comer en el mismo restaurantes tres comerciales “del sector”, nuestro sector es el OEM's industriales, que en realidad para el relato no tiene mucha importancia, pero entre los tres, juntamos 50 años de experiencia en ventas y de estas conversaciones salen siempre temas de los que se aprende.

Dicen que cuando un vizconde se encuentra con otro vizconde hablan de cosas de vizcondes y sus ilustrísimas vivencias. En consecuencia, tres comerciales de tres áreas distintas de mercado pero con el mismo cliente objetivo, tienen mucho que contarse.

La conversación ha versado sobre los plazos de entrega que nos exigen los clientes y de como hemos comprobado que era divergente para cada uno de nosotros. Si recordamos, el cliente objetivo es el mismo, y al ser OEM se sobreentiende que va a ensamblar de una u otra forma nuestros tres productos en el mismo producto final. ¿Como pueden ser distintos los plazos de entrega exigidos?

Para primero de los interlocutores, el plazo habitual era de 24/48 horas y la empresa suministradora tiene incluso creada una logística basada en transporte aéreo para cumplir dicho plazo.

Para el segundo en la sobremesa, un plazo de entrega inferior a una semana era algo anecdótico, casi irrelevante, pero si es necesario se puede hacer.

El tercero, donde el producto va acompañado de cierta asesoría técnica, los plazos quedan mas abiertos, casi secundarios.

Pero el producto final del cliente ¿no lleva partes de los tres proveedores?. ¿Como pueden ser distintos los plazos de entrega exigidos?. No parece razonable a primera vista aunque veo dos razones fundamentales, una de estrategia de mercado y otra de educación a los clientes.

La empresa a la que se le exigen plazos reducidos, atiende a multitud de clientes, tanto OEM, como usuarios finales, talleres de reparación etc., y por lo tanto hay gran cantidad de clientes con una inmediatez forzada por las necesidades de producción que han “contaminado” históricamente el sistema logístico y se han visto forzados a esta velocidad de trabajo. Dicha velocidad de trabajo se ha trasladado al mercado, con un eslogan: “sirvo en 24 horas” y el mercado les acepta esta premisa.

Las otras dos empresas, solo atienden a OEM's dejando las urgencias para redes de distribución y han educado al cliente a que comprenda que ningún producto final se crea en 24 horas, por lo que no es necesaria la inmediatez de suministro y es su responsabilidad la previsión del suministro.

Lo que no alcanzo a comprender, es si esa estrategia de la entrega en 24 horas ha sido buscada por el suministrador o solo es consecuencia de la falta de focalización en el mercado, esto se me escapa. 

En cualquier caso, la educación al cliente es responsabilidad nuestra y con independencia de lo posible hay que buscar lo razonable.



viernes, 25 de septiembre de 2015

Entender los rapports de visita.

Siempre he sido contrario al rapport de ventas, y lo he sido por que como todos los comerciales, cuando he tenido que hacerlo, me he sentido siendo fiscalizado por un superior en la jerarquía de la empresa. Puedo reconocer, la necesidad de los directores comerciales y otros integrantes de la empresa en su necesidad de están informados, esto creo que no admite dudas, de lo que soy contrario es del rapport como informe, reporte o fiscalización del trabajo, no del rapport de verdad, como veremos enseguida. 
El problema radica en el tipo de información que se recibe y para que sirve.
Voy a insistir que un rapport, de ventas, es entendido por la plantilla comercial como una fiscalización de su trabajo. Muchos de ellos se centran en datos como horarios, kilometrajes, numero de visitas o un resumen básico de “motivo de la visita.

¿Vuelvo a insistir que para el comercial esto parece un control que indica una desconfianza?

No se si lo he contado en el blog anteriormente, pero en cualquier caso, voy a contaros una anécdota. Hace muchos años, cuando los rapports se escribían a mano y se enviaban por fax los viernes por la tarde, trabajaba en una empresa en la cual sabia que tenía fecha de caducidad, sabía perfectamente que unos meses mas tarde ya no trabajaría en ella, durante varios meses, en mi rapport en la casilla correspondiente a todos los miércoles por la tarde, ponía la siguiente frase:
Miércoles por la tarde, es el día del espectador, me voy al cine.
Jamas, nadie se dio cuenta de esta “gracia”.  Lo cual manifestaba la evidencia que los rapports comerciales nadie los leía, y esto, no solo era así en aquella empresa, tambien era un sentimiento generalizado entre los vendedores, por ello, este trabajo tiene mala fama. Como he dicho al principio, siempre he sido, o mejor dicho, siempre fui, contrario a los rapports pero hoy en día con la tecnología informática, las cosas cambian.

Ejemplo de informe, pero no de rapport
Ejemplo de informe, pero no de rapport

Vamos a cambiar de tercio, para ilustrar la razón de este post defendiendo los actuales rapports

Los directores comerciales, aquellos que antaño cuando los rapports se escribían a mano eran sinónimo de fiscalizador agresivo del trabajo del vendedor, hoy en día son parte del staff de la empresa y están vinculados al marketing y se rigen por criterios inspirados en gestión de la empresa con el mercado, por la organización de producción y logística y fundamentalmente para definir y cumplir los objetivos de ventas de la empresa.

En la actualidad los directores comerciales necesitan conocer, ya no una foto fija de mercado, si no el entorno cambiante del mismo. Ya no existen revoluciones en el mercado, existen continuas evoluciones que provocan revoluciones rápidas y constantes, los directores comerciales, como los generales,  necesitan saber que pasa en el campo de batalla y en que situación están sus soldados.

Ademas dado el enfoque de marketing, logística y producción así como los objetivos que las empresas definen, los directores comerciales deben preparar los planes de ventas. 

Los planes de ventas

Antiguamente los planes de ventas se realizaba suponiendo que en el futuro todas las variables serian las mismas que en el pasado, es decir, ventas de año X mas crecimiento natural de mercado mas % de crecimiento por esfuerzo del vendedor = ventas del año X+1. Este era el sistema de cuando los rapports eran a mano.

Hoy en día, los directores comerciales tratan de decidir que variables van a modificarse y de predecir cuales serán los efectos y en función de estos realizan una previsión, no solo de ventas, tambien de logística y producción. Para esta labor entra en acción el plan de ventas donde se tiene que definir que se va a vender, a quien se va a vender y cuando, evidentemente para esto hace falta información.

Dirección por valores compartidos.

La dirección por objetivos, aquella que nos decía ¡tienes que vender un % mayor!, o ¡tienes que arrebatar cada año a X clientes de la competencia!, es parte del pasado, es de cuando los rapports se hacían a mano y se enviaban por fax los viernes.

Hoy en día, el vendedor tiene que conocer el plan de empresa, conocer que se va a vender, a quien se le va a vender y cuando y por supuesto las razones, esto provoca valores compartidos al salir a vender, provoca que el comercial conozca que es parte de la empresa y que sin si aportación no se mueve, conozca su responsabilidad, sus objetivos y que estos no siempre los va a cumplir.

Y aquí es donde entra el rapport

Rapport, contrario a lo que casi todo el mundo cree, no significa informe, reporte (como algunos traducen) o similar, ¿estáis preparados para la definición?, vamos a ella: 
“una relación estrecha y armoniosa en la que las personas o grupos interesados comprendan los sentimientos o ideas de los demás y se comuniquen bien.”
El rapport, no es en ningún caso una historia secuencial de datos, no es reflejar horarios, visitas, conversaciones, o resultados de visitas, un rapport, es una comunicación de comercial a dirección sobre las necesidades del comercial para lograr el plan de empresa y por supuesto, cada rapport debe ser comentado y resuelto por la dirección. En consecuencia un rapport de una semana puede estar simplemente vacío, quizás no hay nada que comentar. Pero si se pierde un cliente, o una venta, las razones de esa perdida deberían haber constado en un rapport.

Imaginemos que un comercial le piden un descuento descabellado para un producto, en un rapport secuencial, a la antigua podríamos leer:
Viernes, 25 de Septiembre de 2015, a las 09:00:  He visitado a Don Jorge Compramas y me dice que voy caro en la oferta de gafas de sol., 
En un rapport moderno, deberíamos leer.
Visité a Don Jorge Compramas, para la oferta XXXX, y necesito un descuento adicional de X%, si perdernos esta venta no llegaremos a lo indicado en el plan del año.
Y debería tener dos respuestas posibles: 
Respuesta positiva: ¡Hazlo! O en caso contrario, ¡no es posible!, vamos a modificar el plan de ventas para asumir esta perdida, hablaremos que cliente atacamos en sustitución de este!.
Resumen.

Un rapport no debe ser jamas una tarea de información secuencial, debe ser una herramienta para el comercial y para la dirección, una herramienta empática, que ayude y que se entienda útil por todo el equipo de la empresa.

Como dato adicional, algunos rapports deberían ser conocidos por toda la empresa, no solo por el equipo comercial.